Cele 3 posturi cheie pentru gestionarea în timp de criză

Cum au reușit managerii să-și dezvolte agilitatea și angajamentul echipelor în ciuda unei situații economice complicate din 2020?

Lsunteți metodele de management au fost pusă la încercare încă de la începutul crizei de sănătatecare afectează toate procesele și organizațiile, chiar și pe cele mai stabile și mature.

The dificultate pentru a împărtăși cu euechipele, lor să-i liniștească, să motiva și menținerea unui nivel de performanță și productivitate cel puțin egal cu cel dinainte de criză, se datorează în special dificultăților de implementare, de pe manșetă și neprevăzut, A management care se adaptează la incertitudine.

The 20 managerii careși am intervievat ultimele săptămâni arată că au trăit bine această perioadă complicată. Cheia succesului să se descurce în această perioadă greu se află în principal în :

  • Lcapacitatea lor de a rămâne agile în acțiunile lor și întruchiparea lor rolul de manager.
  • Al lor abilitate pentru a fi sigur ca echipele să nu-și piardă simțul sau dinamica colectivului și continuă să simtă logodit Ca înainte.

Acest articol marturisesteconvergențele s mărturii de vssunt manageri OMS a perceput că lor performanta manageriala din martie 2020, a fost o chestiune de a ști să fii și posturi care au fost recalificat în 3 posturi cheie.

The postura facilitatorului

Criza și incertitudinea pe care o generează necesită tratament de încredere între manager și condus.

Rolul managerului este de a propune și explica codurile și principiile pe baza cărora se va odihni acest încredere că el va anima. Managerul în A postura facilitatorului poate, de exemplu, propune ritualuri de schimb formale și informale cu echipa lui.

Aceste momente de discuție pot fi momente privilegiate pentru spuneți-vă unii altora lucruri, reveniți la ceea ce funcționează sau la ceea ce se luptă să avanseze. Scopul este adoptarea A Adevărat dinamica de partajarede subliniază bunele practici, și îmbunătățirea performanțelor individuale și colective într-o logică câștig-câștig.

În timp ce timpul de criză presupune implicit să nu pierzi timpul și să compensăm muncind mai mult, paradoxal, a fi facilitator înseamnă a petrece mai mult timp a asculta și să ne asigurăm cu bunătate că toată lumea trăiește această perioadă unică în cel mai bun mod posibil.

A facilita înseamnă și a cheltui mai mult timp, ia timpși după percepția unora, uneori pierdeți-vă și timpul! dar întotdeauna din motive întemeiate până la urmă, pentru celălalt.

The atitudine de administrator antrenor

Managerul-antrenor caută să-și pună echipa într-o poziție dependentă de autonomie și responsabilitate. Managerul-antrenor nu intervine direct, ci nu este doar într-o logică participativă pentru că el se adaptează Din nou la nivel de autonomie a colaboratorilor săi.

Abilitatea de a asculta grupul pentru a se gestiona este decisivă. In efect, cel rolul antrenor manager este de datr directii si nu mai multe instrucțiuni, invită la analiză mai mult decât controlează, el caută raționament de la colaborator mai mult decât îi oferă arbitraj. Managerul antrenorul trebuie deci neapărat să poatăadaptează-ți coaching-ul pe baza informațiilor oferite acestuia de colaboratorul său.

Printre instrumentele managerului coach, vom regăsi managementul pe obiective, și deci feedback continuu, sau chiar co-dezvoltare și peer to peer.

cel management pe obiective permite angajatului să se poziționeze pe două axe care își pun performanța în perspectivă:

  • Lautonomie sau modul în care angajatul îndeplinește o sarcină solicitând managerului doar secvențe de arbitraj și asistență pentru luarea deciziilor decisive.
  • Lo responsabilitate sau modul în care angajatul caută să adopte practicile și să pună în aplicare toate elementele care îi vor permite să-și desfășoare munca într-o manieră profesionistă și atentă.

Le co-dezvoltare amestecă practici de coaching și consultanță, care scop pentru a crea schimbul în jurul mărturiei unei probleme întâlnite (de un manager, în propriul departament, de exemplu). Principiul este adoptarea A reflecţie colectiv si un mers de co-construcție astfel încât colectivul (ceilalţi manageri) sugerează solutii nou la care managerul aflat în dificultate nu s-ar fi gândit singur. Mobilizați inteligența colectivă prin practici precum co-dezvoltarea permite astfelpe de o parte să evolueze mai ușor în fața necunoscutului și, pe de altă parte, să împuternicească și să creascăsunteți membrii echipei sale.

Managerul trebuie să fie capabil da de la „părere» (dați feedback constructiv) la echipele sale pentru a lor vsă împuternicească și să le permită managerilor săi să se dezvolte. Această capacitate de a împărtăși și de a comunica cu managerii săi contribuie la dezvoltarea unei relații de încredere manager/ gestionat. Managerul va mărturisi cu atât mai mult despre capacitatea sa de a gestiona cultivând feedback, că și el va accepta a primi de partea din este gestionats.

Lare postură analist observator

Pentru a deveni mai agil în fiecare zi, managerul trebuie să efectueze o muncă dea analiza a continuate a practicilor sale și relevanță a deciziilor sale. Începe cu autoanaliză ca manager inainte de a observa comportamentul altora în timpul căutării empatie si obiectivitate.

Managerul agil trebuie să fie capabil să facă a munca introspectivă. Pentru aceasta el Mai mobiliza-i Inteligenta emotionala. Scopul este să înveți mai bine analiza propriile emotii pentru a le putea descifra mai bine pe cele ale altora. În acest scop, reflexivitate este o postură care vă permite să vă dezvoltați capacitatea de a ia timp și a face o pauză pentru’analiza practicile lor si invata din ea. Această gimnastică analitică și înainte și înapoi între acțiune și reflecție este eficient în adaptarea și răspunsul la nevoile eterogene ale celor gestionați.

A fi reflexiv vă permite să vă dezvoltați în continuare empatie. Rolul managerului este de a adopta a ascultare activa cu scopul de a oferi soluții constructive managerilor săi. Dacă primele soluții aduse celor gestionați nu funcționează, managerul va căuta să pensionarer Pproblemă la sursă şi va acţiona retroactiv.

În cconcluzie

Permiterea angajaților să se exprime, să-i împuternicească și să-i ajute să crească prin adoptarea acestor 3 posturi manageriale de referință, va permite oricărui manager care dorește să-și dezvolte software-ul aptitudini, pentru a genera o dinamică de angajament din partea echipei sale, esențială pentru performanța sa.

About admin

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *