Cum se încadrează QVT în ecosistemul companiei (performanță, sănătate la locul de muncă, riscuri psihosociale etc.) – Interviu cu Michael Pleskof de Blog RH – Partea 2

Odată cu evenimentele care au dat peste cap modurile noastre de lucru, problema Calității Vieții la locul de muncă (QVT) este din ce în ce mai prezentă în companii.

Prin urmare, am dorit să ne interesăm de natura acestei probleme și de locul ei în Compania anului 2022. Găsiți fără întârziere interviul cu Michael PleskoffManager în cadrul practicii People & Change a Wavestone care ne va da cu părerea pe parcursul a două episoade.
Dacă la sfârșitul lecturii, doriți să aflați mai multe despre tipul de suport oferit de Wavestone pe acest subiect, nu ezitați să ne contactați.

Cum ați măsura legătura dintre QVT și performanță?

P.M: „Am sentimentul că, în general, 3 componente care pot fi la originea unor situații sociale degradate sunteți :

  • Procese necorespunzătoare
  • Situații individuale cu potențiale probleme de pregătire/suport
  • Probleme de management

Totuși, între o echipă care nu merge bine și o echipă în care oamenii aproape zâmbesc când merg la muncă, în ceea ce privește productivitatea, diferența se simte evident.

The productivitatea se masoara mai mult sau mai putin usor in functie de mediul de lucru.

De exemplu, în fabrica cu linii de asamblare, când trebuie făcute 200 de șuruburi pe oră, ori le face angajatul, ori nu. Prin urmare, este ușor de măsurat volumul de muncă și productivitatea asociată.

Cu toate acestea, într-o companie de servicii, de exemplu o firmă de consultanță, cum se măsoară productivitatea? Pentru o sarcină X, o persoană A o poate face în 30 de minute, în timp ce o persoană B o va face în 1 oră. Este greu de măsurat, iar în acest caz, este mai ușor de măsurat capacitatea angajaților de a atinge obiectivele care le-au fost stabilite.

Aurmi se pare evident să propun ideea că un angajat care se descurcă bine va dori să-și atingă obiectivele. Cu toate acestea, este cu condiția de a-i oferi mijloacele pentru a ajunge acolo. Acest lucru demonstrează legătura dintre bunăstarea angajaților și performanță, care poate fi măsurată doar pe termen mediu/lung.

Prin urmare, când vorbim despre politica QVT, o bună politică QVT este o politică care se adresează tuturor părților interesate și care concentrează instrumentele potrivite și nevoile potrivite la locul potrivit.

În această dinamică, cred că pârghia managerială este „responsabilă” în proporție de 70% pentru eficacitatea sau nu a angajaților săi.

Sprijinirea managementului local este, prin urmare, pentru mine cheia nr. 1 pentru o politică globală QWL, care va permite angajaților să se îndrepte către performanță în condiții bune de muncă. Ei sunt ștafetele, cei care văd pământul, sunt primele metereze; trebuie să fie capabili să detecteze când lucrurile merg prost.

În plus, sunt si indicatori foarte concreti de urmat: absenteism, concedii medicale, opriri de munca, accidente de munca. Aceste elemente foarte tangibile fac posibilă măsurarea eficacității generale a politicii dumneavoastră de sănătate/siguranță în care grupez prevenirea QVT și PSR. »

Care credeți că sunt cele mai bune practici pentru prevenirea PSR de la distanță și acțiunile care trebuie întreprinse în contextul unei reveniri la față în față pentru câteva luni (în contextul în care cazurile de burn-out sever au crescut cu 25% între mai și octombrie 2021 conform firmei de consultanță Empreinte Humain)?

P.M: „Există o provocare în găsirea unui echilibru între munca la distanță și munca față în față. Totul trebuie făcut în ceea ce privește mediul de lucru în rândul angajaților. In orice caz, Am convingerea profundă că nimic nu înlocuiește contactul fizic, schimburile fizice dintre noi. Concluziile au putut să ne demonstreze că munca la distanță poate avea multe avantaje (o organizare individuală mai bună, mai multă flexibilitate sau chiar productivitate etc.). Totuși, este esențial să păstrăm o formă de vigilență deoarece implicarea cerută fiecărei persoane este importantă.

Pentru a preveni riscurile, jucătorul esențial este managerul local. El trebuie sa fie foarte conștient de subiect, și instruit în dificultățile și riscurile pe care le poate întâmpina sau pe care le pot întâmpina angajații. În spatele acestui aspect este în joc stima de sine la locul de muncă.

Aceasta trece prin sfințirea timpurilor de echipă prin perioade informale și formale.

Cu distanța care subminează bunăstarea angajatului, cred că Compania, dincolo de managerul local, trebuie să facă foarte multe eforturi de comunicare. Aceasta poate viza atât viața companiei, rezultatele acesteia, obiectivele sale, ambițiile sale, pentru a menține această logică a incluziunii și a sentimentului de apartenență. »

Cu aceste eforturi cerute companiei, care ar fi recomandările dumneavoastră pentru a nu merge prea departe și a cădea în infantilizare?

P.M: „Vorbim despre postura corectă, despre stima de sine: capacitatea Ascultare activa și de Empatie a managerului este esenţială. Ceea ce generează infantilizarea este un act managerial sau o decizie a managementului care contravin adevăratelor sentimente sau nevoi ale individului Găsirea echilibrului potrivit între ascultarea angajaților și împuternicirea acestora este o datorie a managerului și a companiei în general. Este, după părerea mea, să găsești această subtilitate a abordării care face posibil să nu bagi pe toți în același coș. Acest lucru legitimează modul în care angajații experimentează lucrurile, încurajând în același timp o poziție de umilință. »

În opinia dumneavoastră, care este locul diferiților actori din sănătatea muncii în prevenirea riscurilor psihosociale?

P.M: „În lanțul valoric al afacerii, în vremurile noastre moderne, toată lumea este responsabilă, la diferite niveluri și cu responsabilități diferite, pentru sănătatea și siguranța angajaților. O politică QWL care este bine pusă în aplicare trebuie să fie capabilă să-și afișeze metodele de guvernare pe tema sănătății la locul de muncă pentru a permite să aibă procese eficiente în caz de dificultate.

Pentru a acorda un loc echitabil diverșilor jucători din domeniul sănătății ocupaționale, este vorba de precizați rolurile și responsabilitățile fiecăruia. Într-adevăr, mi se pare important să rețin că nu se așteaptă de la un manager să fie psiholog de muncă și să vină să salveze angajații aflați în dificultate. El este de așteptat să joace rolul de conducător de activitate, să-și proiecteze colaboratorii, să-i pună în poziția potrivită pentru a lucra și să fie vigilent față de potențialele situații de rău.

Apoi, și pentru a îndeplini acest rol esențial al managerului local, este rolul și responsabilitatea echipelor de HR ajuta managerii să susțină cel mai bine nefericirea angajaților.

De asemenea, este posibilă implicarea altor actori din afara companiei. De exemplu, dispozitive de tipul „primul bastion” sunt adesea oferite în companii cu numere gratuite care permit contactul cu un psiholog clinician profesionist, sub secret medical. Apoi, actori precum un asistent social, un psiholog ocupațional, o asistentă… au un rol de jucat.

Este deci necesar să existe mecanisme comunicate, afișate, clare asupra a ceea ce există pentru toată lumea, pentru a le arăta angajaților că este posibil să aibă acces la ajutor.

Mai mult, în jurul acestor actori, vedem asta conștientizarea (cu angajații și întreaga linie managerială) este esential. Este vorba de a face din prevenirea riscurilor psihosociale un subiect al societății și al afacerilor. Detectarea PSR nu este înnăscută și nu o învățăm la școală. »

Cum ați defini acum rolul Companiei în fața rapoartelor de inegalități la locul de muncă care au câștigat importanță de la începutul crizei de sănătate? ?

P.M: „După părerea mea, acestea sunt probleme sociale care depășesc Compania și pentru care aceasta are totuși o responsabilitate. Compania are astfel un rol educativ privind aceste subiecte și elementele și abordările puse în aplicare trebuie accelerate: nu mai putem închide ochii la aceste inegalități care există în lumea profesională, oricare ar fi ele. Toleranța este în scădere și mergem în direcția bună chiar dacă este clar că nu este rapid. Compania trebuie să fie proactivă în lupta împotriva inegalităților.

Pentru a încheia, vreau să transmit următorul mesaj: nu mai amânați, trebuie să luăm măsuri, să punem aceste subiecte pe masă și să nu ne mai fie rușine sau teamă să vorbim despre ele. Includerea diferitelor părți interesate și demonstrarea pedagogiei este ceea ce are nevoie compania și mai mult pentru a duce lucrurile la bun sfârșit. »

About admin

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *