Passiivse Sissetuleku Juhend
Kui ma ettevõtlusega alustasin, olin naiivne. Mõelge sellele – ma olin abitu.
Tegelikult teadsin ma ettevõtte juhtimisest vähem kui mitte midagi ja ma isegi ei teadnud seda. Tol ajal, oma 20ndates eluaastates, sukeldusin ma pea ees kõigesse, mida tegin, käed ja jalad lehvitades. Olin täiest südamest ja mul polnud kodutöid. Arvasin, et piisava kire ja pingutusega õpin selle teekonnal teadma, mida vajan.
Lõpuks tegin seda, kuid see oli peaaegu alati raskem viis.
Mõnikord tasub kinnisilmi sisse hüpata. Näiteks kui sukeldute lennukist välja. Mul kulus aastaid, enne kui sain aru, et peaaegu kunagi ei ole hea mõte äriga alustades pimedaks jääda.
Alguses seisate iga päev silmitsi kümnete uute väljakutsetega. Arvasin alati, et kui oleksin teadnud, mis tulemas on, poleks ma võib-olla kunagi hüpet ette võtnud. Kuid valmisoleku ja tahtliku teadmatuse vahel on suur vahe. Minu uus moto on: “Oodake parimat, kuid valmistuge halvimaks.” (Mul on palju motosid.)
Ärge saage minust valesti aru – vigadest õppimine võib olla väärtuslik. Kuid selleks on kaks võimalust: tehke ise (nagu ma tegin) või uurige neid tüüpe uurides, mis võib valesti minna:
JUHTUMIUURING nr 1: PETS.COM
Kui olite selle sajandi vahetuse dotcom-buumi lähedal, siis mäletate järgneva büsti plakatit. See oli sokinukk.
Kui Pets.com-i nukk ettevõtte enda reklaamides ei esinenud, andis ta intervjuusid telesaadetes nagu Ööjoon, Tere hommikust Ameerika ja Ela koos Regise ja Kathie Leega. 1999. aasta Macy tänupüha paraadil oli isegi selle pildi järgi loodud õhupall. Sokinuku silmapaistvaim välimus oli 2000. aasta Superbowlis 1,2 miljoni dollari suuruses kulmu kergitavas reklaamis.
Ja… ettevõte lõpetas selle aasta hiljem.
Mis läks valesti?
Osa probleemist oli see, et ettevõte ostis oma reklaami, kuid suurem patt oli see, et Pets.com-i omanikud – Hummer Winblad Venture Partners – eirasid põhialuseid. Liikumisel, mida võib kirjeldada kui rasket hooletust, ei vaevunud Hummer Winblad seda tegema ükskõik milline sõltumatud turu-uuringud IPO poole püüdlemisel. Kas võltsitud hiirte ja kummiluude kojutoomi oli isegi kliente? Keda huvitab?! Ja just nii kadus ajaloo prügikasti 50 miljonit dollarit investorite raha.
Takeaway: ärge jätke tähelepanuta põhialuseid
Enne uste avamist tehke oma turu-uuring ja koostage äriplaan. Seda teab isegi sokinukk.
JUHTUMIUURING nr 2: EDSEL
Mis on hullem kui mitte teha turu-uuringuid? Selle peale terve varanduse kulutamine ja siis vallandamine. Seda tegi Ford Motor Company, kui ta 1957. aastal Edseli esitles.
1950. aastate keskpaiga sõjajärgse buumi ajal oli Ford mures, et äsja jõukad tarbijad vahetasid oma vanad Fordid konkureerivate kaubamärkide autode vastu. Konkureerimi kulutas ettevõte miljoneid dollareid, et saata oma valdkonna teadlased välja töötama uut keskmise hinnaga kaubamärki, mis täidaks tühimiku tema enda autotallides.
Kuid Edseli kolmeaastase sõidu jooksul õnnestus Fordil neist maha laadida vaid 118 000. Ettevõte kaotas kokkuvarisemise tõttu 250 miljonit dollarit – summa, mis võrdub enam kui 2 miljardi dollariga tänasest dollarist.
Mis läks valesti?
Noh, üks asi, nimi. Fordi reklaamiagentuur Foote, Cone & Belding palus oma töötajatel pakkuda uuele autole nimesid, pakkudes võitjale auhinnaks oma autot. 18 000 nimest, mis laekusid, vähendas ettevõte nimekirja kümnele potentsiaalsele isikule. See nimekiri sisaldas selliseid tulevasi klassikuid nagu Tsitaat, Korsaar, ja Pacer. Finalistid esitati Fordi täitevkomiteele novembris 1956. Komiteele ei meeldinud ükski neist. Fordi pettunud esimees Ernest Breech küsis komiteelt valjuhäälselt: “Miks me ei kutsu seda lihtsalt Edseliks (asutaja surnud poja ja ettevõtte endise presidendi Edsel Fordi järgi)?” See oli vähem küsimus kui käsk. Kui Fordi avalike suhete juht C. Gayle Warnock sellest otsusest teada sai, saatis ta projektijuhile Richard Krafvele üherealise memo: “Me kaotasime just 200 000 müüki.”
Kaasavõtmine: ärge jätke tähelepanuta omaenda turu-uuringuid
Ignoreeri oma uurimistööd ja lõpetad nagu Ajakiri Time kirjeldas Edseli 1959. aastal, meenutades “Oldsmobile’i, mis imeb sidrunit”.
JUHTUMIUURING nr 3: UUS KOKS
Hoolimata sooda sünonüümiks oleva kaubamärgi väljatöötamisest otsustas Coca-Cola Company 1985. aastal oma tunnusjoogist loobuda ja alustada otsast tootega, mida ta pidas uueks koksiks.
1970. aastate lõpuks oli Coca-Cola oma turuosa kaotamas konkureerivale PepsiCo-le. Pepsi oli oma peamisest konkurendist supermarketites edestanud ja püüdis Coke’i suurepärast kohalolekut müügiautomaatides ja kiirtoidukohtades. Coke’i turu-uuringud näitasid, et probleem oli selle maitses: kliendid arendasid maitset magusama maitse saami ja Pepsi kasutas neid muutuvaid maitseid.
Coke’i vastus oli võtta kasutusele jook, mis oli veelgi magusam kui Pepsi. New Coke ületas maitsetestides nii algse valemi kui ka Pepsi – miili võrra. Aasta pärast New Coke’i ilmumist hüppas Coca-Cola müük eelmise aastaga võrreldes 8 protsenti. Siis aga algas vastureaktsioon. Brändile lojaalsed kliendid alustasid häälekat kampaaniat, et tuua tagasi oma armastatud koks. Nende rahustami võttis ettevõte uuesti kasutusele vana valemi kui Coca-Cola Classic. Uue koksi müük vähenes, kuna varasem toode võitis tagasi oma endise turuosa ja seejärel mõne. 1992. aastal nimetati New Coke ümber Coca-Cola II-ks. 2002. aastaks oli New Coke surnud.
Mis läks valesti?
Koks alahindas brändilojaalsuse jõudu. Maitse ei sõltu alati tegelikust maitsest. See kehtis eriti Coke’i klientide kohta USA lõunaosas, kus ettevõte asub.
Kuna Coke suutis oma endise hiilguse tagasi nõuda, arvasid mõned, et kogu New Coke’i fiasko oli turundustrikk. Ei olnud. Ettevõttel lihtsalt vedas. Lisaks oli koksil sadu miljoneid dollareid, et tormi üle elada. Kui meil kõigil vaid nii vedas.
Takeaway: ärge ajage hea asjaga segadusse
Siin on tegelikult paar kaasavõttu. Esimene on: kui sa teed midagi hästi, siis jätka seda. Teine on see, et ärge võtke oma püsikliente iseenesestmõistetavana. Kui rikute mõnda neist ajaproovitud reeglitest, ei lähe teil tõenäoliselt nii palju õnne kui Coke’il.
JUHTUMIUURING nr 4: JCPENNEY
Olete seda varem näinud – ettevõtet, mis ei tea, mis ta olla tahab. Kas see on riidepood või küünesalong? Kas see on deli või kasiino? Seda tüüpi ärikonfiguratsioonid õnnestuvad harva. Kliendid tahavad täpselt teada, mida nad saavad.
Mida siis JCPenney mõtles? Aastakümneid oli JCPenney populaarne rõivaste jaemüüja. Kui ostsite ühes ettevõtte 1000+ kaubamajast, teadsite, mida saate: madalad hinnad.
Kuid see kõik muutus, kui ettevõte palkas 2011. aasta novembris tegevjuhiks endise Apple’i jaemüügibossi Ron Johnsoni. 2012. aastal langes JCPenney müük enam kui 20 protsenti ja aktsia hind oli langenud 30 protsenti. 2013. aasta algu oli Johnson väljas ja sajand edu oli pühitud veidi enam kui aastaga.
Mis läks valesti?
Johnson tegi oma halastavalt lühikese ametiaja jooksul mitu peadmurdvat muudatust, sealhulgas loobus allahindlustest selle nimel, mida ta nimetas “õigla hinnakujundu”, muutis ettevõtte logo kolmandat korda kolme aasta jooksul ja nõudis selliste kaubamärkide nagu Levi avamist oma ” minipoed” JCPenney asukohtades (idee põhineb Genius Bar mudelil Apple Stores). Mis veelgi hullem, ta vabanes praktiliselt kõigist, kes teadsid midagi rõivaste jaemüügist, sealhulgas 600 inimesest ettevõtte Texase peakorterist ja tuhandetest keskastmejuhtidest üle kogu riigi. Ta vallandas isegi ettevõtte kauaaegse reklaamiagentuuri. Johnsonile tuttavas tehnoloogiatööstuses oli kõik, mida ta tegi, suur läbikukkumine.
Kaasavõtmine: ärge püüdke olla midagi, mida te pole
Sa oled milleski hea. Sellepärast asusid sa enda jaoks ärisse. See, et töötasite Geeniuse baaris, ei tee teist geeniust. Pidage kinni sellest, mida teate.
