Managementul și calitatea vieții la locul de muncă puse la încercare de criza de sănătate

Demult reținută sub prisma prevenirii Riscurilor Psiho-Sociale, Calitatea Vieții la Muncă (QVT) s-a impus în cadrul companiilor și în sectorul public ca element determinant al politicilor desfășurate în materie de resurse umane. Pentru unii, un factor esențial al mărcii angajatorului, pentru alții, o componentă a Responsabilității Sociale Corporative (RSC), sau chiar o simplă pârghie managerială, este clar că există tot atâtea înțelegeri a ceea ce numim QVT decât companiile, și este este greu de găsit o definiție exhaustivă.

Și dacă criza de sănătate ne-a ajutat să vedem mai clar punând în lumina reflectoarelor componentele „adevărate” ale QVT, cele care rezonează diferit atunci când cadrul liniştitor al rutinei „metro-muncă-somn” este bulversat de o situaţie „extra- obișnuit” precum actuala criză de sănătate care pune sub semnul întrebării multe paradigme pe care le credeam imuabile…

În cele din urmă, după două închideri în care companiile și angajații lor au fost nevoiți să se adapteze în profunzime și să inventeze sau să reinventeze noi moduri de lucru pentru a nu se scufunda în criza economică, este destul de ușor de distins 4 dimensiuni structurale ale QVT :

  1. Percepția pe care o au angajații despre conducere a companiei lor și capacitatea acesteia de a „direcționa cursul în furtună” și de a redirecționa direcția acțiunii „în modul de supraviețuire”, de a menține angajamentul și motivația fără de care munca este lipsită de sens
  2. Capacitatea de managementul de proximitate să mențină, în ciuda distanței fizice legate de telemuncă, coeziunea, dinamica colectivă și performanța echipei
  3. Balanta viata personala/profesionala, pe care munca la distanță îl pune în centrul atenției astăzi, arătându-ne subiectivitatea anumitor prejudecăți de „timpul liniștit”
  4. The conditii materiale de munca (ergonomia și dotarea postului de lucru), care depășesc acum singurul cadru geografic al companiei, dar care ajung să interfereze în sfera privată

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre dimensiunile sale și să identificăm modul în care criza de sănătate le stabilește în coloana vertebrală a QWL.

Leadership: viziune și simțul muncii

Mă simt liniștit. Am participat la o videoconferință susținută de CEO-ul nostru, care a vorbit cu toți angajații companiei mele pentru a prezenta viziunea sa asupra crizei, impactul acesteia asupra performanței grupului și strategia sa de a o depăși… El a plănuit să ne ofere o actualizare regulată…” .

Aceasta ne-a spus Paul S. în timpul 1er izolarea. CEO-ul companiei sale a reușit să reinstaureze încrederea pentru a le oferi angajaților săi o nouă direcție, fără a le ascunde dificultățile. Comunicarea Viziunii și Sensul acțiunii este mai mult decât oricând necesară atunci când ambarcațiunea înclină. QVT este așadar în primul rând sentimentul, răspândirea încrederii, că orice s-ar întâmpla situația este sub control și că se iau deciziile corecte pentru a garanta sustenabilitatea companiei. Acest lucru pare evident într-o situație de criză.

Dar câți manageri se gândesc să restabilească viziunea și sensul când totul este bine? Nerespectarea acestui lucru riscă să vedem să se prăbușească treptat cimentul angajamentului și al motivației angajaților, care orice s-ar spune, inclusiv în medii „eliberate” cu organigrame „plate”, au nevoie periodic de o busolă care să le reamintească semnificația lor. munca și valorile antreprenoriale care stau la baza acesteia. Reamintirea viziunii și a sensului nu este apanajul managementului de vârf, dar este cheia de boltă a unei abordări identice la toate nivelurile de management, manageri de mijloc și manageri locali, pentru a aminti motivul angajamentului angajatului față de serviciul companiei sale. . A fi confirmat în „De ce” și „Pentru ce” al angajamentului lor constituie baza percepției pe care o poate avea un angajat asupra calității vieții sale la locul de muncă.

Managementul local: un pas esențial și decisiv în depășirea crizei

Au trecut 10 zile de când am avut vreun contact cu managerul meu… și sunt puțin confuz. Nu știu dacă ceea ce fac merge în direcția corectă… (Daniel P.)

Izolarea este bună. Managerul meu mi-a dat obiective clare și am convenit să ne întâlnim în 15 zile pentru a face un raport de progres… ceea ce nu-l împiedică să se prezinte în mod regulat să mă întrebe dacă am dificultăți… Și este și o oportunitate de a vorbi despre toate și nimic… (Annabelle S.)

E iadul! Managerul meu apare constant pentru a verifica dacă lucrez la proiect. Cred, mai presus de toate, că vrea să știe dacă sunt de fapt la serviciu (Sigoulène S.)

Ce ar putea fi mai grăitor să evidențiem rolul managerului local ca componentă determinantă a QWL al unui angajat! Criza de sănătate, prin dereglarea modului clasic de relație dintre un angajat și managerul său, este un indicator extraordinar al punctelor forte și slabe manageriale. Cum să te poziționezi de la distanță față de echipele tale, cum să te liniștești, să menții coeziunea și sentimentul de apartenență, să măsori performanța individuală și colectivă, prin găsirea unui ton corect adaptat fiecărei situații individuale, condițiile de izolare nefiind aceleași pentru toti? Concluzia este evidentă: a fi un bun manager local în aceste condiții presupune în primul rând să fii un excelent manager al timpului „calm”, unul care își cunoaște suficient de bine colaboratorii pentru a ști ce registru să adopte, unul care să poată delega cu înțelepciune, cel care va putea da obiective clare etc…

Echilibrul dintre viața personală și viața profesională: o dimensiune cheie a QWL

„Telemunca îmi permite să mă organizez după bunul plac”

„Telemunca este un iad pentru mine: nu mă pot izola, am copii mici,…”

„Nu mai știu când lucrez și când sunt doar acasă… Nu mă deconectez niciodată și nimeni nu mă solicită…”

Criza de sănătate a scos în evidență dificultățile de conciliere a vieții profesionale cu cea personală: programe perturbate, întâlniri repetate fără tranziție, pauze de prânz scurte…, toate acestea trebuind conciliate cu organizarea locuinței, îndeplinirea treburilor casnice și, eventual, gestionarea viata scolara a copiilor.

Această pandemie a schimbat modurile zilnice de funcționare, iar acest stil de viață a subminat o serie de progrese realizate în ultimii ani în ceea ce privește QWL. Astfel, de exemplu, confuzia locului de muncă și a locuinței a făcut ineficient dreptul la conectare care era considerat până acum un progres important. Eforturile de productivitate de făcut și încărcarea psihică asociată situației i-au făcut pe angajatori să-și coboare garda în ceea ce privește QWL. Subiectul nu a fost deprioritizat, ci a fost pus pe plan secund, într-un context nou și destabilizator, deși este cu atât mai mult o componentă structuratoare a vieții de zi cu zi a angajaților.

Condiții materiale de muncă: o preocupare care trebuie să depășească acum cadrul strict al „biroului” tradițional

„Din fericire, meseria mea îmi permite să o pot face de la distanță, fără prea multe dificultăți, iar înainte lucram la distanță”

„Am un laptop și m-am gândit naiv că va fi la fel la serviciu ca și acasă… doar că au trecut câteva săptămâni, mă doare spatele pentru că scaunul meu nu este făcut pentru și conexiunea mea wifi clar nu este optimă, ceea ce face sigur întâlniri greu de urmărit… nu poți face o treabă bună fără unelte bune”.

Dacă această noțiune de Calitatea vieții la locul de muncă nu este la fel de ușor de înțeles, pare evident că condițiile materiale de muncă își au locul. Izolarea, munca la distanță, măsurile bariere… fiecare dintre aceste elemente a avut o influență directă asupra condițiilor de muncă ale tuturor angajaților. Dacă munca la distanță s-a dovedit a fi o armă eficientă pentru menținerea activității atunci când este posibil, rămâne faptul că un anumit număr de probleme au intrat în contact direct cu anumite idei primite și/sau poziții naive: Dincolo de potențialul disconfort psihic al lucrului de la distanță, în primul rând – logic – raționamentul a constat în viabilizarea activității acasă, prin adaptarea pe măsură ce a mers și cu „mijloacele la îndemână”, prin oferirea de sfaturi privind utilizarea instrumentelor, posturilor,….

Poate că este timpul să vezi paharul pe jumătate plin: cum să faci munca de la distanță „confortabilă”? cum poate fi în slujba unei performanțe mai bune și să permită angajaților să lucreze într-un mediu „profesional” plăcut și optim? Miza este prea importantă pentru a nu le lua cu capul: bunăstare, motivație, angajament, performanță, productivitate.

Da, angajatorul trebuie să răspundă acum paradoxului care i se impune: să permită un mediu de lucru de calitate… acasă!

In balanta…

Criza de sănătate pe care o trăim, punându-ne brutal la îndoială obiceiurile și certitudinile noastre, ne permite așadar să reexaminăm ceea ce se numește încă în mod obișnuit Calitatea vieții la locul de muncă. Putem vedea clar că cele două îngrădiri pe care le-am trăit au dus la estomparea noțiunii de muncă, atât în ​​conținutul său, cât și în recipientul său. Depozitul obișnuit al lumii muncii – companie, birou, program de lucru, întâlniri, performanță, productivitate, bilanţuri…. – oscilează în funcție de deciziile guvernamentale și de capacitatea companiilor și angajaților de a se adapta. Un alt cadru de referință – telecommuting, munca la distanță, echilibrul dintre viața profesională și viața privată, calitatea managementului…..- s-a dovedit a fi structurant în gestionarea crizei, făcând din angajat o problemă strategică pentru companie. În cele din urmă, nu este această criză un bun memento că ” nu există bogăție decât pentru bărbați” (Jean Bodin).

Din acest motiv, Wavestone a profitat de oportunitatea acestei crize de sănătate pentru a dezvolta acțiuni de sprijin direcționate pentru manageri și angajați în beneficiul clienților săi. Pentru cei dintâi, ele sunt menite să-i ajute să identifice și să implementeze practici manageriale adaptate managementului de la distanță, care, după cum am văzut, are toate șansele să devină un mod de lucru de „timp de liniște” de durată. „, printre alții. În ceea ce privește angajații, Wavestone îi sprijină individual și/sau colectiv în amenajarea unui cadru și a unui mediu care să le permită să trăiască mai bine această perioadă în care noțiunea de muncă a intrat în sfera privată.

Așa a susținut Wavestone Agenția Națională pentru Siguranța Medicamentului și a Produselor de Sănătate (ANSM) sau Mutuelle Générale de l’Economie et des Finances (MGEFI) pentru a crește gradul de conștientizare și a instrui managerii în managementul agil hibrid (la distanță/față în față). -față), și implicațiile sale în ceea ce privește QWL.

În sfârșit, această criză evidențiază necesitatea reinventării managementului concentrându-l pe semnificația muncii și a bunăstării femeilor și bărbaților, care trebuie să rămână în toate circumstanțele o preocupare esențială a companiilor responsabile din punct de vedere social, dacă doresc să dezvolte reziliența care le va permite să depăşească următoarele crize.

About admin

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *