spre o reînnoire a modelelor organizatorice

La începutul anului 2020, peste 50% din populația activă este reprezentată de lucrători aparținând așa-numitelor generații „Y” și „Z”. În 5 ani, această rată va crește la 75% conform unui articol publicat în 2016 pe site-ul revistei Challenges. [6].

Aceste noi generații, care au fost cufundate într-o cultură a tehnologiei și tehnologiei digitale, au dezvoltat abilități cheie pentru companiile de astăzi: capacitatea de a analiza datele primite, de a îndeplini mai multe sarcini în același timp, de a lucra în echipă…

Într-adevăr, într-un context socio-economic în continuă schimbare, putem aminti că aproape 85% din profesiile care vor exista în 2030 nu există încă. [7] ; A ști să valorifice abilitățile tinerilor angajați este, prin urmare, o provocare majoră pentru companii.

Dar cine sunt acești „Y” și „Z” și cum să înființeze o organizație adaptată specificului lor?

Pentru a înțelege Y și Z, este în primul rând o problemă de a ști despre cine vorbim

Din punct de vedere sociologic, o generație corespunde unei perioade de aproximativ 20 de ani înainte de intrarea în viața profesională în care indivizii s-ar confrunta cu evenimente istorice, sociale și economice identice care să dezvolte în ei un fel de „memorie colectivă precum și socială”. reprezentări”.[11]

Astfel, generația Y ar include indivizi născuți între 1979 și 1994 [3] iar Generația Z i-ar caracteriza pe cei născuți din 1995 [12].

Care sunt așteptările lui Y și Z în lumea muncii?

Cercetarea în științele managementului s-a concentrat pe generațiile Y și Z [1] [3] [4] [11] [12] a permis să evidențieze câteva caracteristici principale care le privesc:

Deci, care sunt pârghiile care pot fi puse în aplicare pentru a răspunde acestor așteptări?

Răspunsul la noile obiceiuri de muncă și așteptări ale noilor generații înseamnă și a răspunde unui mediu care se schimbă din ce în ce mai rapid. Aceasta înseamnă regândirea organizațiilor, pentru a le face să progreseze spre mai multă flexibilitate, agilitate și colaborare, pe modelele companiilor eliberate și companiilor 2.0 de exemplu. [3]

Este deci o chestiune de regândire a rolului managerului, prin consolidarea misiunii sale de catalizator al performanței colective. Managerul de astăzi este atât un expert pe care să se bazeze, dar și un coach, un facilitator, care îi conduce pe angajați, atât personal, cât și colectiv, să se dezvolte și să progreseze. Prin urmare, este esențial să se instruiască managerii în noile practici de management bazate în special pe „laissez-faire” și pe încredere. Astăzi, coaching, managementul incertitudinii sau chiar managementul prin vid încadrat [9] sunt practici care fac posibilă răspunsul la aceste probleme. Stabilirea feedback-ului invers, de la manager la manager, este, de asemenea, o bună practică care îi permite managerului să se poziționeze față de echipa sa și să-și îmbunătățească postura.

Flexibilitatea și agilitatea în cadrul organizațiilor depind, de asemenea, de introducerea unor noi moduri de lucru. Introducerea unei mai mari flexibilități pentru angajați înseamnă a permite angajaților să lucreze cu program flexibil, promovarea flexibilității în luarea concediului, în accesul la telemuncă, în accesul la munca cu fracțiune de normă etc. Și îmbunătățirea prin aceasta a bunăstării angajaților.

Aceste solutii fac si recunoasterea valorii angajatului in cadrul companiei. Acest confirmare necesită, de asemenea, capacitatea de a lua inițiative și de a lucra independent, oferind timp pentru a veni cu idei și pentru a dezvolta proiecte pe plan intern.

Este, de asemenea, o chestiune de a ajuta angajații să se adapteze la contextul companiei și mai larg la fluctuațiile pieței muncii, fiind o trambulină în dezvoltarea abilităților lor. Pentru aceasta, pot fi adecvate mai multe instrumente:

  • Diversificați formarea printr-o abordare blended learning, care combină mai multe metode de învățare, pentru a permite angajaților să se antreneze rapid și într-o manieră personalizată;
  • Extindeți sprijinul în carieră atât intern, cât și extern: dezvoltarea mobilității interne prin „trăiește-mi viața”, permite angajaților să investească în proiecte interfuncționale prin intraprenoriat, îi ajută pe angajați în proiectele lor de recalificare profesională etc.;
  • Mobilizarea unei abordări „managementul talentelor”. ținând cont de realizările, poftele și dorințele angajaților în dezvoltarea lor profesională. Listarea și cartografierea acestor caracteristici face astfel posibilă o mai bună potrivire a formării angajaților cu nevoile și aspirațiile acestora;
  • Stabiliți puncte de urmărire mai regulate și informale, pentru a-și stabili obiective mai realiste apropiate de realitatea angajatului, facilitându-i astfel progresul. În acest sens, feedback-ul pozitiv face posibilă evidențierea acțiunilor virtuoase în mod spontan, împingând recomandări într-o logică a îmbunătățirii continue.

În cele din urmă, aprecierea rolului companiei și a impactului acesteia asupra unor probleme mai largi este esențială de oferit adică la locul de muncă. De exemplu :

  • Creați un sentiment de comunitate începând cu punerea în aplicare a unui proces de integrare solid și comun pentru noii veniți. Aceasta trebuie completată și consolidată pe toată durata vieții angajatului prin acțiuni de team building, lucru în colaborare și evaluarea performanței colective;
  • Valorificați și consolidați în timpul integrării și după, cultura companiei prin afișându-și valorile societale și oferind angajaților mijloacele necesare pentru a le duce;
  • Discutați aceste valori din procesul de recrutarepentru a oferi mai multă vizibilitate și proiecție în companie;
  • Dezvoltați o cultură a responsabilității oferindu-le angajaților posibilitatea de a fi jucători în companie. Concret, aceasta înseamnă promovarea inovației prin concursuri sau cutii de sugestii, lăsând câmpul deschis pentru crearea de inițiative interne sau chiar permiterea participării la decizii strategice.

În concluzie, întrebarea generațiilor Y și Z la locul de muncă duce în cele din urmă la regândirea organizațiilor în contextul lor.

Sosirea și progresul generațiilor Y și Z pe piața muncii ridică întrebări cu privire la practicile organizaționale. Dar așteptările lor nu sunt în cele din urmă atât de diferite de cele ale bătrânilor lor (căutare de autonomie, recunoaștere etc.). În cele din urmă, mai degrabă mediul în care operează organizațiile se schimbă, iar acest nou mediu duce la noi așteptări și noi comportamente. Înțelegerea generațiilor Y și Z înseamnă de fapt înțelegerea schimbărilor din societate și a permite organizațiilor să se adapteze la acestea prin adoptarea unei culturi reale a schimbării.

About admin

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *